對話FancyTech CEO空界：這家AIGC公司如何把To B生意做到年收入過億？

藍鯨新聞2月19日訊（記者武靜靜）
AI大模型浪潮下，怎麼把AI To B生意做的很&ldquo； 性感&rdquo；？

AIGC公司FancyTech的商業化實績給出了他們的答案。

2024年，FancyTech營收突破1億人民幣，同比2023年增長100%。 客戶數量超過1000家，其中KA級別客戶占比過半。 在中國AIGC創業公司中，這種商業化表現並不多見。

FancyTech成立於2020年，主要利用其自研的影像和視頻模型，為快消和零售行業的KA品牌客戶提供AI生成的商品圖片、視頻等行銷素材，助力品牌客戶實現行銷內容的智能化生產和陞級。

公司近日也完成千萬美元B+輪融資，由至臨資本、老股東金沙江創投聯合領投，光源資本擔任獨家財務顧問。 朱嘯虎也曾多次公開讚揚這家公司，並連續三次參與投資。

創立四年間，恰逢大模型科技風起雲湧，FancyTech歷經三次轉型，在AI To B商業化道路上走出了一條與眾不同的路徑。

與眾多AI模型公司&ldquo； 先打磨科技再找場景&rdquo； 的選擇不同，FancyTech另闢蹊徑，找到了屬於自己的商業化路徑。

&ldquo； 先深入打磨科技，然後再尋找商業場景，這種策略可能導致方向錯誤。& rdquo;
FancyTech CEO空界向藍鯨新聞談到。 在這波大模型創業潮中，科技先行論一度盛行，但FancyTech卻選擇了以市場需求為導向的道路。

在To B商業化過程中，FancyTech面向的主要是KA（大客戶邏輯）用戶&mdash；& mdash; 這也是過去十年中國To B公司們的普遍認知：相對於SMB（中小客戶），KA客戶對數位化管理的需求更旺盛，他們使用工具的出發點是需求導向，而非科技陞級，這也增强了工具和使用企業之間的粘性，帶來了更多永續的收入。

但在具體路徑上，FancyTech的走了一條截然不同的路&mdash；& mdash; FancyTech摒弃了自己下場做&ldquo； 又累又重且利潤率不高&rdquo； 的項目制模式，探索出了一條&ldquo； 標準化&rdquo； 程度更高的道路&mdash；& mdash; 用AIgc內容生產的供應鏈搭建了一個平臺：

&middot； 需求側由公司控制，所有商家都直接與FancyTech對接；

&middot； 平臺上供給側有兩類角色，一類是提供科技能力的工作流模型，另一類是實際製作內容的技能人才。

&middot； 最終商家只看效果，平臺會基於任務折開，分層給製作者和提供者。

圖為FancyTech操作後臺

如何讓這種平臺模式真正流轉？

面向用戶，一方面，FancyTech通過平臺為商家帶來新的內容效果，吸引更多商家加入，從而吸引更多模型提供者入駐； 面向平臺參與者，FancyTech通過商業團隊驅動，快速測試市場需求，並推動供給側響應，實現規模複製，確保了科技提供者能够更好地瞭解市場需求，從而開發出更符合商家需求的科技和模型。

&ldquo； 類似於實物供應鏈，FancyTech專注於&lsquo； 內容創意供應鏈&rsquo；， 通過AI科技提升效率，服務全球商家。& rdquo;
空界告訴藍鯨新聞，這種模式能為平臺源源不斷地帶來新的效果，吸引更多商家，並促使更多模型提供者願意加入平臺。

FancyTech在試圖構建一個AI內容生態系統，連接科技提供者和內容創作者，通過商業團隊驅動，滿足全球KA商家多樣化的內容需求。 這不僅能應對不斷變化的需求，也是實現規模化的必然選擇。

此次，
藍鯨科技對話了FancyTech CEO空界，聊了聊他們對AIGC產品如何找到PMF並走向規模化的思考和實踐。

空界畢業於英國諾丁漢大學和法國巴黎商學院MBA，曾任阿裡巴巴天猫服飾內容行銷負責人，天猫奢侈品Luxury Pavilion創始負責人。

以下是對話實錄，經編輯修改：

一、重新定義內容生產，打造AI內容生成的&ldquo； 內容供應鏈&rdquo；

藍鯨科技：FancyTech成立於2020年4月，最初業務是幫助品牌搭建大數據智慧應用管理體系，公司發展經歷了哪些階段？ 進行了幾次轉型？
                  

空界：
公司主要經歷了三個階段。 第一階段，2020年到2022年，AIGC尚未興起，做的是
聚合內容方向
。

2020年創業早期，當時看到的機會是，海外的一些平臺比如Shopify，它們能提供組件，讓用戶直接在平臺上看到商品在Instagram或TikTok的相關內容，無需跳轉。 我們認為中國也有這樣的需求，比如在淘寶店或商家的微信小店上，能直接展示小紅書或抖音的內容。

第二階段，2022年，適逢AIGC開始興起，我們發現，過去積累的很多商家熱門內容非常有價值，可以對其進行折開，做數據標注，然後用這些數據來訓練模型，來產生更好的效果。 之後，我們自己訓練模型。

現在已經進入了第三階段。 現時市面上的模型，尤其是開源模型，已經非常豐富，這個機會下，我們已經轉型為一個
AI內容平臺
，平臺上擁有適合不同類型和風格的各式模型，為商家提供綜合的服務。

藍鯨科技：為什麼會選擇做一個&ldquo； 平臺&rdquo；？

空界：
打造平臺是一個逐步發展的過程。 商業化過程中，團隊發現，隨著商家需求的日益多樣化，僅依靠自身力量過於局限，所以就在平臺引入了其他角色，滿足商家各種不同的需求。

藍鯨科技：模型是自研嗎？

空界：
2023年到2024年期間，團隊自己訓練模型，在國家大模型算灋庫中備案，同時在美國獲得了專利，並在歐洲符合ISO標準。 這是第二階段一直在做的。

隨著積累了優質的客戶群體，商業團隊也逐漸成熟，進入第三階段後，我們開始做平臺化。 這個平臺上，不僅有自研模型，還引入了外部模型，包括我們採購的及協力廠商可以接入的模型。

用戶可能會在平臺上使用5個模型或6個工作流，他們提出需求，我們根據平臺上的任務進行折開和分層
，將這些任務分配給相應的內容製作者和服務提供者。

藍鯨科技：怎麼理解我們的這種&ldquo； 平臺&rdquo； 的生意模式？

空界：
可以概括為：一，
專注於To B領域的KA商家，客戶有國內外各個品牌
；二，我們不做工具銷售，而是直接提供最終的內容服務，三，平臺化，平臺上有模型的提供者，也有需求方。

現時各類的視頻模型，無論是美國的還是中國的各大公司，如位元組、快手等，大多從To C（面向消費者）切入，提供模型或工具，讓消費者直接生成內容。 我們聚焦於To B，主要服務商家的內容需求。 有商家需要照片展示產品，賣貨，有的需要製作宣傳片，投放社交媒體或線下通路。 這些都屬於To B的專業內容。

不以銷售工具為覈心
是我們和那些提供工具或SaaS服務公司的本質不同。 我們平臺可以替代攝影師、攝影棚或工作室，用AI直接向商家交付最終內容，商家也無需自行編輯。

圖為FancyTech客戶後臺

我認為，這才是真正的AI服務。
如果僅提供一個工具，而商家內部人員還需要進行編輯，那麼內容的好壞很大程度上將取決於操作的人，這就不够AI化。
囙此，我們直接交付結果。

如何實現這一過程？ 管道就是平臺化。

我們的AI平臺，有兩類角色，一類是我們邀請的服
務商，他們在平臺上基於模型進行內容生成和組合，負責實際內容交付
。另一類是
各種模型的訓練者和提供者，
他們會根據客戶的需求，在平臺上不斷調优和訓練模型。

平臺化很重要，像迪士尼，也是內容輸出方，卻能成為一家大公司。 每年甚至每個季度都有熱門IP，其實這些IP大多都不是他們原創，而購買的，本質就是他們實現了平臺化，與許多工作室合作。 爆款IP有時不可預測，最開始可能只是小熱門，他們買下，定制電影，然後通過流媒體和影院推廣。 接著，在迪士尼商城裏測試哪款商品更受歡迎，再將這些商品授權給全球的代理商銷售。 所以，迪士尼最終賺的是
全球銷售額與初始購買IP價格之間的差價
。這樣，他們也能源源不斷地推出熱門內容。

我們也是一樣，結合公司在全球的商業能力和商務通路，迅速進行測試，如果商家對效果滿意，就迅速推廣。 這樣，平臺就能源源不斷地為商家帶來更好的內容，而好的內容效果又會吸引更多商家。 同時，更多商家加入，也會有更多的模型提供者願意入駐。

藍鯨科技：大模型發展的早期階段，一些大廠也聲稱要打造大模型平臺，但有的只是搭了一個檯子讓大家都接入。 平臺化方面，FancyTech如何做得更深入？ 對需求端或對於科技提供者來說，能够提供哪些更多元化的服務和支持？

空界：
我們不僅僅搭了一個平臺。 FancyTech之所能進一步實現商業化，是因為構建了
&ldquo； 半平臺模式&rdquo；， 即需求側由我們來把控，
所有的商家是和我們合作，公司在國內外都擁有直客通路，有商務團隊能快速收集商家需求並進行測試。

這是一種
&ldquo； 內容供應鏈&rdquo； 的模式
，以前，大家經常聊實物供應鏈，有的通過柔性供應鏈實現快速返單，比如，SHEIN的模式就是，一開始洞察流行的服裝風格，看到某種風格有可能火，就找廣州的小工廠快速生產樣品，並上線產品，一旦看到海外的消費者對某一款樣本大量下單，他們就會馬上讓國內工廠加速生產這款商品，大大提高了製造爆品的效率。

我們也採用類似的這種模式，
通過把控海內外商家的需求，洞察到某個功能有可能受歡迎，就會去尋找國內能做出來的模型或工作流，製作Demo，然後通過全球商務團隊與當地客戶溝通
，一旦客戶下單，國內團隊就會快速製作。 如果有更多商家感興趣，就迅速批量複製。

這種模式的
關鍵在對需求的把控
。需求必須足够大，能支撐起相應的體量，平臺才能真正地運轉起來。 所以，我們需要與足够多的商家合作，迅速測試市場需求。 一旦需求明確，供給側就快速供給，這樣整個流程就能持續滾動起來。

模型開發者願意與我們合作，是因為合作需要有一個有力的支點。
如果僅僅將產品放上去，但沒有流量和用戶，那麼合作夥伴看不到好處，自然不願意加入。

在FancyTech平臺，你將產品上線，我們就能幫助你銷售，甚至可以說，只有當你看到我們成功銷售後，才會更願意與我們合作。 所以商家更願意與我們攜手。 這樣，雙方就能形成一個良性迴圈。 過去我們確實投入了大量精力來建設商務團隊。

藍鯨科技：SHEIN最大的優勢是中國服裝產業鏈的製造優勢。 類比一下，FancyTech在做的內容供應鏈平臺，供給端中國有哪些科技和產品優勢？

空界：
以前，中國在實物生產方面擁有眾多具有優勢的工廠。 同樣，現在內容創作領域也存在新機會。 中國有全球最大的人才市場，他們面臨著多種職業選擇，比如傳統的朝九晚五工作，或是開滴滴、送外賣等。 但在我們平臺，他們有機會從事創意工作。

過去，各種軟體工具門檻很高，現在，他們可以直接利用平臺上的AI模型，不需要學習攝影、攝像或複雜的編輯技能。 比如之前個人創作者不瞭解中東阿拉伯文化，就無法服務當地用戶。 現在，我們對不同地區收集數據並進行進一步訓練，掌握了阿拉伯地區的內容風格、濾鏡顏色喜好，以及宗教習俗等，這些是的系統優勢。

此外，科技上，現時AI領域的兩大強國是美國和中國。 美國可能在AI科技的前沿探索上更為領先，而中國則在AI應用方面表現出色。 單個大型模型無法涵蓋所有需求，特別是面向企業場景，每個細節都需要精准處理。 例如，
一個糢特換衣服時，衣服上的花紋、 logo， 以及搭配的珠寶、戒指等，都需要單獨控制。 這些都無法通過一個大模型實現，而需要在上層進行工作流調整。

這方面，中國擁有出色的科技，尤其是眾多小型個人工作室能够實現這些精細調整。 我們將這些資源引入，形成了內容創意供應鏈。

二、別讓科技&ldquo； 跑偏&rdquo；： AI To B商業化要找對場景，科技先行是誤區

藍鯨科技：商業化層面，國內視頻模型領域的公司，有像快手這樣的平臺型企業，它們擁有自己的平臺並能輔助創作者，還有一些創業公司，有的考慮拓展To B（面向企業）的應用場景； 有的則瞄準ToC（面向消費者）市場，比如專注於影視內容的生成，這些公司所做的視頻模型業務與我們正在做的有什麼本質區別？

空界：
首先，從結果上看，我們幾乎是這一輪AI視頻創業公司中商業化做得最好的之一。

公司2023年相比2022年實現了大約4到5倍的增長，2024年收入是2023年的兩倍，達到了1500萬美金（超1億人民幣），這在中國AI視頻創業公司中幾乎是最高的。
2025年，我們預計收入再實現翻倍，達到3000萬美金（超2億人民幣）
，這樣的成績在全球也屬於最頂尖之列。

為什麼能實現這樣商業化成果？

因為我們提供的不僅僅是一個SaaS工具，比如一個線上網站或編輯器供商家使用。
很多這樣的工具在海外可能每月或每年只收取幾十美金的費用。 我們提供的是內容，是一種替代了原有內容生產方式的服務。

商家最關心的首先是內容能否達到他們期望的質量和品質，而不是效率或成本。 我們的覈心也是幫助商家提升內容的生產質量和效率。 所以，科技上，早期模型訓練時，我們聚焦於實物還原和控制，讓物品能够真實、生動地表達，包括其光線、光影和材質等細節。

現在，我們拓展到更廣泛的領域。 海外已經在超過10個國家擁有當地客戶，且都是KA（關鍵客戶）商家，從韓國到泰國、印尼、新加坡、阿聯酋，再到沙特、歐洲、美國、巴西等地。 在沙特，我昨天還與當地十多個重要客戶共同舉辦了活動。

除了電商，我們在海外拓展了更多賽道。 比如
零售
，與國內很多線上零售不同，海外零售大多還是線上下。 我們的內容服務替代了線下的看板，比如路兩邊的視頻看板，以及餐館的選單、飯店的文宣資料，甚至還包括娛樂、遊戲和金融銀行服務等涉及廣告內容的範疇。

總結來說，我們的商業化分為三步：第一步是
聚焦To B領域
，但提供的是內容本身而非工具，衡量的標準是內容的質量； 第二步是
提高生產效率和實現科技優化
，這通過我們自己訓練的模型垂直實現； 第三步是
拓寬應用場景
，進一步平臺化以引入更多的角色參與。

藍鯨科技：公司商業化之所以取得非常不錯的進展，覈心並不是取決於你的基礎模型能力本身有多强？

空界：
無法用這麼一句話簡單概括，因為商業化行程包含多個階段。

首先，我們關注的是
產品市場契合度（PMF）的驗證
。即如何切入市場？ 第一步，我們從零開始，努力獲得頭部客戶的認可。 第二步，當業務規模達到數千萬時，致力於在某個行業內實現規模化。 第三步，思考如何拓展到其他行業，例如從電商零售擴展到其他領域，實現數億的業務規模。

PMF的關鍵在找到自己的特色。 我們的特色是服務於To B的KA商家，提供定制化內容交付，而非僅僅提供工具。
當我們的客戶與廣告商合作時，他們需要提交創意簡報，然後拍攝並製作廣告內容。 這個過程中，涉及到創意、內容的精緻程度、顏色排版與品牌風格的一致性等多個方面。 我們通過AI滿足了商家對內容的高標準需求，且比原有流程更高效，從而贏得客戶的信任。

有了頭部客戶的切入後，下一步就是擴大規模。
例如，從數百萬增長到數千萬。 為此，我們自己用GPU訓練模型，並積累相關資料，團隊有幾十個人專門負責數據標注。 與面向To C的一些視頻模型有所不同，他們有的更注重寬泛性和生成能力，但我們的模型訓練注重真實性。 模型能力與業務切入點緊密相關，才能支持擴大業務規模。

公司也在持續投入技術研發，在2024年，團隊發表了8篇相關論文，在垂直領域的研究已經越來越深入。
我認為，不應先在科技走深入了再去找商業場景，這可能會導致走錯方向。

藍鯨科技：先深入打磨科技再找場景，這是很多視頻模型在走的路。

空界：這可能造成路線錯誤。 我們選擇先切入場景找需求，驗證，然後第二步再把自己的科技做深。
整體也走得相對較快，2024年下半年開始，我們就已經開始推進平臺化建設。

藍鯨科技：商業化選擇中，你們走過彎路嗎？

空界：
嘗試過做中小商家SMB市場，但沒有辦法起量，還是回到KA商家，可能跟團隊基因有關。

藍鯨科技：具體內容生成上，怎麼避免機器幻覺帶來的問題？

空界：
之前有一段時間，人們普遍認為一個大模型就能解决所有問題。 但現在看來，這是不可能的。 所以才需要平臺化的方案。 根據每一類具體需求對大模型進行相應的調整，可能是通過微調（fine-tuning），可能是使用LoRA方法，或者通過工作流進行精細化控制來實現。

最初，我們開發了自己的模型，並在之上進行了大量的調优工作，包括自我訓練和數據的積累。 發現這條路是可行的之後，我們複製並擴展了這套方法，從一個模型發展到十個、一百個。 現在，我們實現了平臺化，邀請不同的用戶複用我們的這套方法，並通過我們的商業團隊進行推廣和放大。

三、出海如何規模化？ 當地語系化運營是關鍵

藍鯨科技：你近幾個月一直在海外出差，現時的精力主要放在出海上？

空界：
公司2024年的戰畧是先從中東（特別是阿聯酋和沙特）和東南亞（主要是泰國和印尼）這兩個發展較快的地區切入，希望較快看到成效。

接下來，還會進一步拓展到其他地區，比如日韓、歐洲和美國等。 雖然這些地方的發展速度可能會慢一些，但當我們積累了一定的經驗和基礎後，就可以再進一步。

我們在海外市場已經積累了一定的知名度和影響力。 2024年，我們在歐洲取得了顯著成績，獲得了當地最大的科技展Viva Tech的最高獎第一名。 同時，我們還榮獲了福布斯亞洲&ldquo； 最值得關注的100家企業&rdquo； 稱號。

藍鯨科技：海外，比如中東與歐美的審美和文化實際上存在著顯著的差异。 如何滿足不一樣的用戶需求？

空界：
每個地區在早期都需要做&ldquo； 很重&rdquo； 的初期工作。
以中東地區為例，我們需要通過當地的團隊去瞭解和學習當地的文化。
還需要收集當地數據。 如果要求更高，我們甚至會在當地設立云計算和訓練節點
，基於當地數據進行進一步的訓練和收集，以滿足當地的具體需求。 甚至，只要當地擁有覈心客戶，我們就會在當地建立一套系統，滿足當地的資料安全要求、數據特性以及當地法規的規定。

一旦這些工作建立起來，就構成了我們的壁壘。 就像之前提到的，交付內容本身就是一種壁壘，這使我們與美國的那些工具公司區別開來。 因為他們的工具還需要人去使用，而我們則能提供更貼合當地需求的服務。 此外，
美國公司也不可能針對不同風格進行專門優化，比如為阿拉伯地區特別開設訓練節點，他們沒有這樣的資源和精力。 這恰恰是我們的優勢所在。

當我們在這方面積累足够的經驗後，就能更好地服務客戶，吸引更多的客戶。 隨著科技和模型的增多，將會吸引更多的商家加入。 商業化方面也可以進一步拓展規模。

藍鯨科技：是否總結出了一套可複用的市場開拓方法，能够在不同國家或區域中有效應用，無論是從商業化角度、科技落地方面，還是其他方面？

空界：
如何進入市場並拓展。 這個過程也需要分階段進行，大致可以分為三個階段。

最初切入市場是非常困難的。
幸運的是，我們在2024年抓住了機遇。 當時，各大雲廠商都非常希望推廣AI功能或解決方案。
然而，雲廠商主要提供基礎服務，商家往往不知道如何應用這些服務。 當時，我們
在海外推廣時，雲廠商非常希望將我們的產品納入他們的解決方案中。 因為我們的產品非常直觀，客戶一看就能明白如何使用。

所以，在第一階段，我們能够在10個國家迅速推開，主要得益於雲廠商的幫助。 而且，這個過程不需要複雜的分層，只要推廣成功，就會自然而然地使用到當地的雲服務。

切入市場後，第二階段是在
當地招聘商務人員
。之前提到的內容生產側放在中國，利用中國的科技紅利和人員優勢。 同時，我們也利用印度和埃及等國家的人口口紅，比如。 這些國家的人才在海外市場也有深厚的滲透力，比如印度人在很多公司都普遍存在。 囙此，我們能够迅速招聘到當地的商務人員，幫助他們快速打入市場，完成轉化和驗證。

現在，我們正在進入第三階段。 已經有了當地的商務團隊，並在持續開展業務。 接下來，會在當地的通路來放大業務規模。 在海外，通常是SDR（銷售開發代表）幫我們獲取線索，進行客戶介紹，最後的報價環節才由自己的商務團隊完成。 這樣可以迅速擴大商務團隊的規模。 這也是海外比較標準的To B市場打法。

藍鯨科技：To B行業，在國外的整體生態鏈以及銷售文化，擁有一套非常標準化的流程和架構。 這與國內高度定制化或是特定的KA邏輯存在很大差异。 你們最初是如何决定選擇To B出海這個方向？

空界：
我們最初是從國內市場做起，並且已經在國內做到了行業領先地位。 當時，合作的一些國際品牌在海外也有業務，成為了我們最早在海外展示實力（showcase）的機會。

有了成功的經驗後，公司决定全面開啟海外拓展計畫。 這是一個非常自然的發展過程。

藍鯨科技：公司客戶類別有服飾、美妝、奢侈品這些，不同品類占比差异大嗎？

空界：如果僅從零售角度來看，我們在各個覈心類目的比重都相對均衡，例如3C、數碼產品、快消品、食品、酒水，以及服裝、運動用品等。 海外市場，除了零售外，還有很多其他行業需求。 比如剛才提到的線下服務業，包括飯店、餐館、金融、銀行等行業，還有房地產行業。

有些行業產品需要預售，實拍不現實，就可以通過AI製作內容。
此外，還有娛樂行業，比如遊戲，以及當地的文化產業，如旅遊景點等。 現時，海外市場基本上所有需要製作廣告的行業我們都有所涉及。

不過，我們的用戶畫像其實非常明確，主要服務於頭部的大型公司或KA商家，而非SMB（中小商家），他們基本上都是屬於中大型規模的商家。

藍鯨科技：舉個例子說明公司的AI平臺如何幫助用戶實現了整體投入產出比的提升？

空界：
我舉一些不同地區的例子。 在泰國，我們與當地的一家生鮮市場&mdash；& mdash; Villa Market進行了合作。 他們既做線上也做線下業務。 以前，他們銷售香蕉、芒果時，只能使用白底圖。 現在，我們可以自動為他們生成更具吸引力的圖片和視頻，比如，香蕉掛在樹上的場景、芒果的生長過程，甚至鱈魚從生到熟的烹飪過程，就像一個教你做菜的視頻一樣。 從而節省他們的拍攝成本。
這不僅僅是一個成本問題，更是一個內容從無到有的過程。

另一個例子是在阿聯酋。 阿聯酋的房地產非常火爆，當地有一個很有名的大集團叫Landmark，他們既做房地產也做家居業務。 以前，做家裝家居需要專業的裝修公司和設計師，現在通過AI科技，這個過程可以變得更簡單。 AI可以幫助組合不同的家居物品，適配不同的公寓，即使這些公寓還沒有建好也可以進行呈現。

這些內容不僅新增了用戶體驗，還能幫助
提升銷售
。比如，一些海外品牌與在社交媒體或Google Ads上進行投放時需要大量素材。 以前，由於人力有限，一天無法製作這麼多內容。 但現在，可以用AI來生成大量素材，如果AI能與數據連通，還可以基於不同的人群生成不同的內容。 這就是效率和效果的雙重提升。 不同地區、不同用戶看到的內容都會有所不同，這只有AI才能實現。

藍鯨科技：出海意味著競爭對手來自全球各地，對比海外廠商，公司的覈心優勢是什麼？

空界：
我們應該充分利用中國的優勢。 就像美國，雖然在某些單一科技上可能更領先。 但他們通常做得比較輕量化，專注於某一功能或模型，並以此為基礎建立一個工具化的網站供大家使用。 這樣做不可避免地導致他們無法解决整體性問題，特別是在面向企業的（To B）領域會受到限制，因為To B領域相對複雜，且要求更加成熟。

其次，
他們也無法有效交付，工具可能需要運行多次，
例如，某個工具可能需要運行10次才能得到一次可用的結果，而每次運行可能需要等待20分鐘。 這樣的效率根本無法滿足To B需求。

在商業模式上，我們注重交付結果，在初期階段，就做得比較深入。 我們把中國各種能够優化科技的部分都充分利用起來，還調動了廣大內容創作者的力量，這是美國或其他地方所不具備的。

另外，我們非常重視在每
個地區的當地語系化工作，致力於打造符合當地風格的解決方案，並積累當地數據進行訓練。
這是一個逐漸積累的過程，使我們在面向企業的服務（To B）中做得越來越深入，同時也越來越專業。 這種深入和專業性就構成了我們的壁壘和價值。

其他創業公司可能會感到恐慌，比如當OpenAI推出新功能時，可能會有一批創業公司被替代，因為它們原本做得就不够深入。 我現在並不擔心這些。

進入第三階段&mdash；& mdash; 平臺化之後，我們的地位就變得難以撼動。 因為每當有新技術出現，我們就能通過與合作夥伴的合作，迅速將其引入平臺，從而進一步提升效率。 反過來，也使得公司毛利率有了進一步提升的空間。 這種策略使我們能够持續享受AI時代帶來的紅利。

藍鯨科技：現時公司的的客戶數量？ 海內外業務占比情况？

空界：
現時我們的客戶數量應該已經超過了
1000個
，其中KA級別的客戶有大幾百個。

在2024年，我們的業務重心仍然在國內，國內與海外的業務比例大概是7:3，希望爭取在2025年國內與海外業務占比達到
5:5
。

藍鯨科技：公司接下來的一些發展規劃是是什麼？

空界：
產品技術方面，我們的模型及平臺還需進一步豐富和完善，也正在積極邀請更多合作夥伴加入，不斷擴大規模。

其次，在商業層面，我們的商業團隊計畫進一步擴大規模。 特別是在海外市場。

再者，我們還需要進一步融資。 當前，中美關係對我們的融資確實產生了一定影響。 與國外公司相比，在同樣的客戶數量和收入水准下，我們的融資額相對較小。 在中國，現時融資較多的主要是之前的大模型公司。 而對於商業化的公司，海外的一些案例顯示，他們即便只有兩百或幾百個客戶，也能在全球To B市場（如法律、銷售自動化等領域）融到數千萬甚至近一億美金。 他們的客戶單價和銷售規模可能與我們相當，但融資額卻遠高於我們。 這是我們下一步需要努力突破的方向。