從旁觀者到“上桌” 一大批女ceo正強勢登場

文/節點財經

一直以來，人們談論商業傳奇，c位總是屬於“馬雲”“馬化騰”“馬斯克”們。他們是資本寵兒、技術狂人，是這個時代的商業偶像，備受追捧。

然而隨著時代的變遷，商業舞台上的敘事正在發生變化——一批女ceo開始崛起。

今年年初，安踏集團時尚運動品牌群ceo姚偉雄功成身退，接棒者是一位年輕女將——江艷。這位從安踏內部成長起來的高管，曾帶領antakids和filafusion品牌實現市場領先，未來她將掌舵fila，進一步強化其“高端時尚運動品牌”的市場地位。

她的上任，不止是安踏的一次人事調整，也揭示了一股更深層的商業潮流：女性領導力正成為推動新質增長的關鍵變量。

事實上，從傳統製造業到移動網際網路、從傳統電商再到新零售，越來越多的女性領導者正在登上商業舞台的中央，她們以堅韌的意志力、強大的共情和溝通能力、不拘一格的創新能力，不斷拓寬著商業的邊界。

她們的成功是偶然還是必然？是時代造就了她們，還是她們把握住了時代？

《節點財經》梳理了多位女性企業家的故事後，挑選出了五位具有代表性的ceo，試圖解答：在不同時代背景下，這些女性ceo如何用“她力量”重新定義商業規則，並譜寫出屬於自己的時代篇章？

01 王鳳英——從長城“鐵娘子”到小鵬破局者

兩年前，小鵬汽車月銷量僅為5218台，當年淨虧損13.5億元，一度被唱衰即將“掉隊”。

兩年後，它卻以30350台的月交付量，超越理想、蔚來登頂2025年1月新勢力榜。

翻盤背後，靠的不是換電技術、也不是智能駕駛，而是一個從傳統車企“空降”的女人。

這個女人叫王鳳英，在男性占絕對主角的商業時代，她靠鐵腕殺出一條“血路”，成為汽車圈少有的女性ceo。

《中國企業家》雜誌曾有媒體人總結過一個“5%的陷阱，10%的現象”：即大公司創始人或管理者中，女性占比常年難越5%，而高管層女性比例也不過10%。

在造車這條賽道上亦不例外。

可王鳳英，早在20多年前已經出任長城總裁，如今又在新能源市場爭得一席之地，2024年10月，她還再次入選《財富》中國最具影響力的商界女性榜單。

她的厲害之處，不單單只是靠30年做汽車行業的經驗，更重要的是她的市場敏銳度和超強適應力。

1991年，21歲的王鳳英加入長城汽車，與一把手魏建軍一起從零開始搭建銷售網絡。

彼時，國內汽車市場被合資車壟斷，國產車幾乎成為“廉價”“低端”的代名詞。但王鳳英不信邪，她瞄準了當時尚屬藍海的suv和皮卡市場，接連打造出了哈弗h6、坦克300、歐拉等爆款車型，其中哈弗h6創下連續103個月suv銷冠的紀錄，成為了妥投的“國民神車”。

她建立的“先款後貨”經銷制、供應鏈反腐機制，以及“狼兔精神”企業文化，後來都成為長城持續盈利的基石，幫助長城在2016年實現銷量破百萬輛，淨利潤超百億元。

當時但凡提到王鳳英，業內的評價幾乎全是“眼光准，執行力強，懂消費者”。

她和魏建軍也成為了最默契的搭檔。但是面對新能源浪潮的到來，兩人在長城汽車轉型方向上出現了分歧。之後王鳳英離開了服務30年的長城汽車，轉而成為了小鵬汽車的總裁。

外界質疑她傳統汽車人的身份能否適應網際網路的組織生態，可王鳳英卻展現出驚人的適應力。她以雷霆手段，幾個月就對小鵬完成了“外科手術”般的三大精準改革，並且刀刀見血。

第一刀，砍向供應鏈腐敗

王鳳英一上任就盯上了小鵬的供應鏈，不查不知道，一查嚇一跳——座椅成本比市場價貴1200元，鋼材採購價格失控長達兩年。她的刀落得又狠又准，9個月砍掉30%冗餘供應商，硬生生將改款g9的座椅成本砍去20%。

她的手段有多凌厲？一次會議上，因數據造假，她當眾痛批團隊1小時，連何小鵬都感慨“知道她狠，沒想到她這麼狠”。

但高壓之下效果顯著。2023年q4末，小鵬汽車毛利率終於從q3的-6.1%回正到 4.1%。之後改款g9整車售價直降4.6萬元，上市72小時訂單即破8000輛。

第二刀，銷售渠道大改造

小鵬的銷售體系是直營+授權模式，存在渠道混亂、庫存壓力大等問題。她直接把四個大區拆分成25個“戰區”，這樣決策更快，庫存更輕。

2024年q3，小鵬毛利率達到了15.3%的歷史新高。

第三刀，產品線大手術

面對小鵬產品線混亂、價格失控等問題，王鳳英砍掉非核心項目，把資源集中投向智能駕駛、電池技術以及明星車型上。

她力推p7+和mona m03兩款低價高配車型，甚至不惜和何小鵬激烈博弈，將mona m03起售價壓到了11.98萬元，以“高配智駕+低價”撕開市場缺口。

2024年下半年，mona m03上市72小時訂單破5萬;到2025年1月，mona m03已連續2個月交付超15000台，p7+上市2個月突破20000台。

同時，她也將小鵬產品區隔劃分得更加清晰：g9打高端市場，p7i鎖定年輕人，g6主攻家庭用戶，x9填補mpv市場空白。

如今，剛加入小鵬兩年的王鳳英，已經成為了小鵬鐵三角之一（何小鵬管戰略、顧宏地管技術、王鳳英管產品與銷售），深刻地影響著小鵬的發展。

相比於車圈男性企業家，比如技術流的王傳福、用戶體驗派的李斌，王鳳英的風格是務實、高效、極致執行。

她補足了新勢力在供應鏈、規模化管理上的短板，同時迅速適應網際網路打法，把傳統車企經驗完美地融合在新能源車市場需求里。

王鳳英的成功，給所有身處變革的職業經理人提供了一個範本，行業變革期最稀缺的不是技術或資本，而是能跨越思維鴻溝的掌舵者。

擺脫桎梏，才能破局。誰會是下一個破局者呢？

02 倪文玲——從傳統零售到數位化轉型，她能否讓屈臣氏“華麗轉身”？

“羊毛界的鈕祜祿屈妃，為了學生黨這次真吐血”

“我的老天奶，小小預算給爸媽買了這麼多好東西”

在小紅書上搜索“屈臣氏”，你會看到超過12萬條筆記，其中不乏上述這些充滿年輕人語境的調侃。

這個一直被詬病“過時”的老牌零售商，終於學會了如何“討好”中國年輕人。

並且它還推出了watsons pink門店，將門店來了個從頭到腳大爆改——告別經典綠色風格,以馬卡龍粉為主色調,並開闢出了“放鬆角落”“私人健身房”等場景區域。

這些變化背後，離不開屈臣氏新任掌門人倪文玲的推動。

倪文玲2001年加入屈臣氏，2013年升任集團首席營運總監，2019年，她開始兼任集團亞洲及歐洲的行政總裁，2024年5月升任屈臣氏集團執行長。

在屈臣氏24年，她親歷了屈臣氏的黃金時代，也見證了它在電商衝擊下的步履蹣跚。

2005年到2015年，屈臣氏以每年新增200家的速度在中國開店;2015年，屈臣氏銷售額增長6%至217.13億港元。

但到了2016，屈臣氏中國銷售額下降4%，此後三年增長乏力，背後的原因正是電商的衝擊。

彼時，中國電子商務交易額增長25.5%，美妝品牌紛紛湧入天貓、京東等平台，還不斷發明“冰美式護膚”“酸梅煥膚”等新概念吸引年輕人。相比之下，屈臣氏顯得老舊而遲鈍，

●門店老化，全國近4000家門店，超過30%租約臨近到期，坪效持續下降

●會員流失，中國市場擁有超過6500萬會員，但復購率低，留存難。

●電商轉型遲緩，遲遲未能建立自己的私域流量池，市場份額逐漸被蠶食。

2019年危難之時，倪文玲被推上前線，挑起讓屈臣氏重獲增長的“大梁”。

倪文玲深知，屈臣氏最有價值的資產，是遍布全國的門店和6500萬會員。因此，她的策略是“推進數位化，打造o+o（線上線下融合）零售模式”，為此大力推進了三項舉措：

➊上線“屈臣氏雲店”

2020年2月，屈臣氏雲店上線，用戶可在小程式下單，最快30分鐘送達，門店變身“前置倉”。雲店上線僅10個月，gmv就突破10億。

➋推動導購變身“主播+社群運營”

倪文玲推行“門店導購社群化”，導購不僅在店裡賣貨，還要在社群里做“種草+轉化”。到2022年，屈臣氏擁有導購2.6萬個，社群5000+，貢獻了80%的私域營收。

➌主導“自有品牌+獨家合作品牌”的雙線策略

2023年，屈臣氏推出多款自有品牌產品，如玻尿酸面膜、抗氧化精華，目的就是要從單純的渠道商，變成“有產品力的零售品牌”，提升利潤率。

這樣經過三年的改革，屈臣氏逐漸擺脫“過時連鎖店”的標籤，向數位化新零售邁進。

然而，挑戰依然存在。

2024年上半年，屈臣氏集團營運額增長8%，但中國總營收卻同比下降23%，毛利潤同比暴跌67%。

究其原因在於，o+o模式導致消費者習慣線上下單，部分門店被冷落，截止2024年6月30日，屈臣氏中國線下門店縮減至3775家。

在內部管理上，屈臣氏也存在導購專業性不足、服務不到位及過度推銷等問題。

同時，新興集合店（如調色師、harmay）、國貨美妝（如完美日記、花西子）迅速崛起，侵蝕著屈臣氏的市場份額。

屈臣氏再次站在十字路口，倪文玲也又一次臨危受命。2024年5月，她被委任為屈臣氏集團ceo，開始新一輪的脫困之路。

倪文玲行動迅速，上任一個月，就官宣屈臣氏將在兩年內投資2.5億美金，用於在亞洲、歐洲及中東等15個運營市場開設及升級店鋪，共計涉及6000家門店。前文提及的watsons pink門店便是升級成果之一。

這樣做的目的很明顯，就是要吸引年輕人。

但新零售時代，挑戰只增不減。除了人，貨、場統統都要跟上，否則大品牌被淘汰也是分分鐘的事。

2024年10月，倪文玲榮登2024年《財富》全球最具影響力的商界女性榜單第81位;

她的前任ceo曾評價她有“強大的適應能力、敏銳的戰略洞察力和有效推動企業增長的能力”;

她也是屈臣氏43年間僅有的3位掌門人之一，並且是唯一的女性ceo。

頂著如此多光環的倪文玲能否讓屈臣氏實現“華麗轉身”？我們靜待時間給出答案。

03 瞿芳——用女性洞察，撐起3億人的小紅書

有人在不確定性中尋找確定性，也有人已經在確定性中躺贏。

2024年10月，瞿芳以120億元財富登上《胡潤百富榜》，成為榜單上又一位耀眼的女企業家。

與此同時，由她創立的小紅書，坐擁3億+月活用戶，已成為z世代人手必備的生活消費指南。

瞿芳的創業故事，沒有“天降神兵”式的逆襲，也沒有靠大廠資源起步的光環。她的殺手鐧，只有一條——比別人更懂用戶。

2013年，中國電商行業狂飆突進，淘寶、京東爭奪線上市場;同時，跨境購物逐漸興起，年輕人開始通過代購、論壇攻略購買海外商品。

一次，瞿芳和好友毛文超去香港旅遊，看到內地女性遊客在商場瘋狂掃貨，但買完才問：“這個好用嗎？& rdquo;

這讓她意識到：女性的消費決策遠比價格敏感、衝動購買更複雜，她們可能更在意“真實體驗”和“口碑效應”。

這份細膩的洞察，成為了她創業的起點。

於是，“天生愛折騰”的瞿芳辭去了待遇優厚的世界500強工作，在上海一間民居開啟了創業之路。

她似乎自帶“先天網際網路聖體”，從起心動念到小紅書app的幾次疊代，她都將用戶洞察貫穿始終。

創業第一步，瞿芳沒有著急做產品，而是要摸清楚，她的觀察是不是大眾需求。

於是她先做了個《小紅書出境購物攻略》pdf文檔，並在社群和論壇中測試。沒想到，這份pdf短短1個月下載量突破50萬。很多用戶甚至留言：“有沒有可以交流的平台？& rdquo;

瞿芳當機立斷，2013年底推出小紅書app，主打用戶生成內容（ugc），鼓勵用戶分享購物經驗和使用心得。

這便是小紅書的底層邏輯——用戶更信任“同類人”，比起看品牌廣告，用戶更願意聽一個和她生活習慣相似的kol的推薦。

冷啟動階段，瞿芳推出了針對輕度用戶的“購物攻略”和針對重度用戶的“購物筆記”，沒做任何推廣，但因為遇上春節假期，再經由用戶口口相傳，7天內小紅書下載量竟然增長了7倍。

隨著流量的增長，瞿芳開始試水商業化，首款測試產品——希臘產的清洗液意外賣爆。

於是2014年12月，小紅書上線“福利社”電商平台，完成了從社區到電商的絲滑轉型，實現了“種草到拔草”的商業閉環。

而瞿芳的洞察力，不止停留在購物體驗上，更體現在她對消費趨勢的敏銳嗅覺上。

小紅書雖以“海淘攻略”起家，但用戶需求遠不止於此。

“這款口紅適合黃皮嗎？& rdquo;“這條裙子怎麼搭配最好看？& rdquo;“這個健身博主的訓練計劃真的有效果嗎？& rdquo;

用戶想要獲得更多場景下的真實反饋，瞿芳敏銳地捕捉到這個趨勢，從2015年起，帶領團隊逐步拓展品類，從美妝護膚到時尚穿搭、母嬰、健身、旅行等領域，並在2017年引入短視頻內容，讓分享更加生動。

爆發發生在在2018年。某天，明星林允在小紅書註冊帳號並發了一條素顏護膚筆記，引爆熱度。隨後angelababy、張雨綺等人相繼入駐，小紅書迅速成為明星“種草聖地”。

之後，從阿里融到資的瞿芳順勢而為，贊助了《創造101》《偶像練習生》等綜藝，讓小紅書徹底破圈。2019年，小紅書用戶從前一年的5000萬暴漲至1億。

並且，她還捕捉到國貨美妝崛起趨勢，率先與完美日記合作，推動素人種草+kol推廣。一年內，完美日記搜索量暴漲500%，周迅同款口紅“小細跟”銷量破百萬支。

可以說，瞿芳不是簡單在做電商，而是在構建一個用戶影響用戶的消費決策平台，而這也決定了小紅書在商業化和內容之間，依然以內容優先。

2018年，小紅書啟動“品牌號”，讓品牌進入社區，和用戶共創，但不能直接投放廣告。

2019年，小紅書推出“品牌合作人”計劃，讓kol和品牌自然互動，而不是生硬植入推廣。

同年，小紅書宣布入局直播電商，但它的直播間風格不是“123上連結”，而是更像“姐妹淘推薦”。董潔的生活好物分享，便是瞿芳心目中更符合小紅書氣質的帶貨模式。

這就是她的“長期主義”：構建一個生活方式社區，“電商負責賺錢養家，內容負責貌美如花。& rdquo;

不過，瞿芳認為，靠廣告營收並不是小紅書最好的歸宿，她也正在探索社區和商業化更好的結合點。

她的小紅書薯名叫“木蘭”，她說，領導者就該“雌雄同體，文理同腦”，既能感知用戶的微妙情緒，也能在商業戰場殺伐決斷。

瞿芳的下一程，更值得期待。

04 脫不花——她不站c位，但她是知識產品最強操盤手

“因為ai的進展，十年內，所有的疾病有可能被治癒”（戴密斯·哈薩比斯）

“買三送一——你憑自己的努力多活三年，科技進步就會再幫你多活一年”

2024年12月31日，杭州奧體中心，羅振宇在《時間的朋友》跨年演講現場金句頻出。

演講過程中，有一個環節意味深長——他把未來10年跨年演講的開場白，封進信封里，鄭重交給了合伙人、得到ceo脫不花。

20年的跨年演講，前10年已過半，台上的主角一直是羅振宇，而脫不花，始終站在舞台的陰影里。

很多人記住了羅振宇的金句，記住了《時間的朋友》，但人們卻忽略了得到能成為知識付費行業頭部平台，少不了這位優秀女性的付出。

圖源：【何加鹽談心脫不花】視頻截圖

事實上，在加入得到之前，脫不花已經是企業諮詢界的傳奇人物。

17歲，她放棄出國機會，帶著高中肄業的學歷隻身闖京，18歲開始為企業家講課，19歲創立自己的諮詢公司，服務蒙牛、新希望等客戶。

然而，2015年，在“能言善辯”的羅振宇的“忽悠”下，她卻“拋”下自己的諮詢公司，加入了羅輯思維（得到前身）。

當時的羅振宇靠微信公眾號【羅輯思維】已經積累了大量用戶，依靠流量賣會員、賣書，收入可觀。但他內心一直想做的是“受人尊敬的生意”，而不是沉迷於流量遊戲。

正是脫不花的加入，讓羅振宇圓了夢。

脫不花幫羅振宇引薦了中國網際網路行業大咖田溯寧，在他的啟發下，她和羅振宇共同確立了“知識運營商”的願景，決定不再做“知識販賣”，而是打造一個終身學習平台。

於是，得到app便誕生了。

彼時，信息技術飛速發展，生活節奏加快，許多人既想學習高質量內容，又沒時間讀完一本書。這種“既要又要”的矛盾，成了得到崛起的契機。

脫不花提出“知識不是內容，而是產品”策略，創立了一套獨特的知識學習模式——音頻+文字精華+社群答疑，讓用戶每天只需30分鐘，就能高效學習一個知識體系，並推動打造了三大標誌性產品：

➊“知識+超級ip”

她推動“李翔商業內參”“薛兆豐的經濟學課”“劉潤的商業復盤”等知識ip，讓知識付費從“賣內容”變成“賣老師”，培養用戶對特定講師的信賴感，形成長期訂閱模式。

2019年，得到用戶突破2000萬，其中付費用戶535萬，年營收超過6億元。

➋《時間的朋友》跨年演講

首創“知識跨年”新範式，讓知識付費不只是線上課程，而是變成一場影響力巨大的年度知識盛會。

➌《文明之旅》紀錄片

2024年，脫不花主導推出《文明之旅》，將知識與實地探訪結合，通過紀錄片展現歷史、文化、科技等內容，不僅為得到吸引了更多泛知識用戶，也讓知識付費從音頻拓展到更沉浸式的內容形態。

這些策略，讓得到成為了知識付費行業當之無愧的頭部品牌，引領著行業的發展。

而脫不花最有價值的地方，更在於她在團隊當中的粘合劑作用。

如今的得到，有一個被外界熟知的“鐵三角”組合：

羅振宇——擅長戰略布局，眼光長遠，《時間的朋友》一做就是20年，《文明之旅》一規劃就是1000期。

快刀青衣——技術控，負責產品落地，專注執行。

脫不花——負責團隊管理、商業化、資源整合，讓所有人高效運作。

她能將羅振宇每次提出的“宏大敘事”精準拆解，保證戰略落地。10年的跨年演講，年年有難關，可在她的“化骨綿掌”中，都一一化解。

她也能讓快刀青衣的技術能力發揮最大效能——她提出了“最小作戰單元”，把大團隊拆解成小團隊，每個小組獨立運營，極大提高了執行效率。

正如她所說：“最好的管理，不是控制，而是讓每個人都在最對的位置上，自驅運轉。& rdquo;

她的管理智慧，還體現在卓越的溝通能力和資源整合能力上。

對內，她能把戰略翻譯成產品需求，把團隊磨合成一個整體，確保“鐵三角”穩定運作。

對外，她能為得到拉投資人、找合作方。例如她推動與喜馬拉雅的合作，保證得到的穩定增長;她成功邀請薛兆豐、李翔、劉潤等頂級知識ip入駐得到，拉升了得到的level。

很多人創業，拼極限增長、狼性文化，而脫不花的成功，恰恰來自於她潤物細無聲的女性管理智慧。

這種特徵，讓她在知識付費的浪潮中，或許不是最耀眼的那一個，但一定是最不可或缺的那一個。

05 許冉——從cfo到ceo，她讓京東更穩了

2023年5月，京東迎來了歷史上首位女性ceo——許冉。

相比於雷厲風行的劉強東、強勢掌舵零售變革的徐雷，許冉顯得格外低調，她幾乎沒有在公開場合表達過激烈的商業野心。

但在京東內部，她被視為最穩的“操盤手”，劉強東最信任的“隱形王牌”——從財務副總裁，到集團cfo，再到ceo，許冉只用了5年時間。

外界的疑問是：在電商行業進入存量競爭、京東發展從營收增長轉向盈利穩健的關鍵時期，許冉究竟憑什麼坐上ceo的位置？

圖源：許冉和周鴻禕直播截圖

2018年7月，許冉加入京東，擔任財務副總裁。在此之前，她在普華永道工作了近20年，專注於tmt行業（科技、媒體、通信）及美國資本市場，擅長投融資和資本運作。

彼時，京東正值戰略擴張期——京東物流、京東健康等業務線紛紛獨立，正加速上市進程;而其電商主業卻面臨阿里、拼多多的圍攻，急需第二增長曲線。

在這樣的背景下，許冉接手京東零售財務，並在兩年後的2020年6月，晉升為京東集團cfo，正式進入公司核心決策層。

任職期間，她帶領團隊完成了達達、德邦、中國物流地產等上市公司的併購、京東科技的業務重組，主導了京東集團香港二次上市，推動了京東健康、京東物流和京東倉儲設施公募reits 的分拆上市以及京東工業、京東產發的一級市場融資等交易。

可以說，許冉在這一階段為京東在資本市場的廣泛布局和業務發展做出重要貢獻。

而在2020年6月二次上市成功後，京東也有了充足的資金，開始推進從“高速增長”向“高質量增長”的戰略轉變。

京東過去的增長模式，離不開“高投入換增長”的策略。劉強東曾說，京東“十年不賺錢”，但這套打法在拼多多、直播電商等新模式崛起後，已經難以持續。

2022年，京東的收入增速下滑至9.9%，是歷史最低的一年。而同期，拼多多的收入增速高達39%，市值更是碾壓京東。

此時的京東，不再需要“戰術型”ceo，而需要一位“穩健掌舵人”。

2023年，劉強東啟動“低價戰略”，要求京東回歸“性價比”競爭力，同時強調盈利能力。京東需要在保證增長的同時，提升利潤率，而這一點，正是許冉的優勢所在。

她一上任，便“燒”了三把火。

第一把“火”， 提升盈利能力

許冉推動了供應鏈優化，減少不必要的庫存囤積，同時減少低毛利sku，提高單品利潤率。

2023年q3，在許冉上任後的第一個季度，京東淨利潤同比增長38%，達到了82億元。

2024年前三季度，京東的銷售淨利率也從一年前的2.74%增長到4.16%。

第二把“火”，深化低價戰略，重塑競爭力

面對拼多多的價格戰，許冉推動“百億補貼”長期化，但與拼多多的“極致低價”不同，京東的補貼策略更有針對性：

●重點扶持3c、家電、品牌快消品，保持京東的品類優勢;

●提高供應鏈效率，讓價格優勢建立在履約成本優化之上，而非單純靠補貼砸錢。

這種調整讓京東的用戶增長恢復穩定，同時避免了過度燒錢的陷阱。

第三把“火”，控制成本，提升自由現金流

2017之前，京東的現金流管理並不理想，庫存積壓和履約成本高企。許冉上任後，優化供應鏈周轉，提升庫存管理能力，使得自由現金流從2021年到2023年增長約55%。

許冉的這些舉措，讓京東在營收增速放緩的情況下，依然保持了穩健的盈利能力。

在很多京東員工眼裡，她是劉強東的“參謀長”，可以通過數據分析，把核心問題“耐心、理性、平靜”地告訴劉強東。

正如前任ceo徐雷所說：她有專業度，比我和老劉更年輕，也更有戰鬥力，可以帶領京東走向更加注重業務健康和發展質量的時期。

06 時代塑造她們，她們也在塑造時代

回望過去30年，女性在商業世界的角色確實發生了深刻變化。從曾經的職場配角，到如今掌舵千億級企業的企業一把手，她們不再是商業傳奇的旁觀者，而成為了締造者。

這不只是個體的突破，更是時代賦予的機遇。

這30年，中國經濟經歷了從製造驅動到網際網路驅動，再到數位化、智能化驅動的變革，每一次技術升級都帶來了商業模式的重構，也為新的領導者創造了成長空間。

上世紀90年代，創業更多是“生存型創業”——以改善經濟條件為目標，市場競爭依靠規模和資源，女性領導者往往處於不利地位。但進入網際網路時代，商業邏輯發生改變，用戶需求、數據決策和內容生態成為主導，女性的共情力、社交連接力、精細化運營能力，開始成為商業成功的重要因素。

一批女性企業家抓住時代機會，強勢崛起。

不只有王鳳英、倪文玲、瞿芳、脫不花、許冉，還有格力的董明珠、立訊精密的王來春、阿里巴巴的戴珊、字節跳動的張楠等等。

她們的成功，是時代的饋贈，也是她們自己敢闖敢拼的必然。

商業世界風雲變幻，順勢而為的人不少，但能真正破局的人寥寥無幾。而這些女性ceo的共同點，在於她們不僅能抓住機會，更能在危機中調整航向，在行業變革的陣痛期找准企業的下一個增長極。

可以說，她們站在風口之上，也在塑造風口。她們打破天花板，也在重新定義天花板。

未來，伴隨著ai、大數據、智能製造等技術的飛速發展，以李飛飛、小米天才少女羅福莉為代表的科技女性，也將在ai等高精尖領域，彰顯更大的女性力量。

*題圖由ai生成