帶山姆會員店年營收1000億的操盤手退休了

文|nicole，出品|零售氪星球  

很巧，2025年春節假期，1月31日，是沃爾瑪中國副執行長兼山姆會員店總裁文安德（andrew miles）正式退休的日子。此前，沃爾瑪中國為他舉辦了好幾輪隆重的歡送儀式。

文安德，英國人，2012年加入沃爾瑪中國擔任山姆會員店首席營運官，2017年晉升山姆會員店總裁，2020年起擔任沃爾瑪中國副執行長兼山姆會員店總裁。

通常，山姆中國員工會愛稱文安德為“英國老爺子”。在沃爾瑪中國總裁兼ceo朱曉靜的全員內部郵件里，充分肯定了其在沃爾瑪中國12年發揮的影響力。

當會員制模式對中國消費者仍是新生事物，山姆也在摸索更符合中國市場業務模式時，“在文安德的領導下，中國山姆會員店開啟了一系列戰略變革，駛入發展的快車道，通過打造一個全渠道的會員制模式，山姆持續創造優異的成績……”

1996年山姆在深圳開出第一家店，花了16年開出8家店。文安德到任後的12年，山姆中國門店數激增近7倍，擴增至53家（截止2025年1月底）。

尤其這幾年，在中國市場，山姆將會員店從小眾業態變成中產階級“品質消費”代名詞，也讓自己變成本土同行、甚至美國山姆學習效仿的樣本。

無論財報數字還是業內人的體感，山姆會員店都是沃爾瑪中國近年的強大引擎。未經官方證實，但有媒體披露，“山姆中國2024年全渠道銷售額破千億，達到1005億元，其中，線上銷售占比超過48%。& rdquo;

2023年5月上任的沃爾瑪cfo john david rainey曾透露，“就總收入而言，我們表現最好的一些（山姆）門店都在中國。& rdquo;

過去幾年，“零售氪星球”數次接觸文安德，在我們看來，守正和出奇，是文安德任內的中國山姆呈現的最重要兩個特質。

一方面，崇尚紀律、專注。改變山姆在中國市場初期16年的搖擺，堅守會員店原則，堅定用會員費篩選用戶，花費10+年推動山姆打磨出差異化的商品力。

另一方面，在不動搖會員店根基上，敢做本土創新。比如，相比美國山姆會員店強調“多快好省”的“省”，山姆中國在品牌塑造上把“品質”放在首位，讓山姆成為中國中產品質消費的主流入口。

更典型如山姆“門店+雲倉”的全渠道零售模式的突破，讓其抓住眼下中國即時零售消費大趨勢，提升會員消費頻次，還擴展了更多會員，釋放更大潛能，成為中國同行轉型全渠道零售教科書式的示範。

守正的“頑固”

文安德身材高大，眉毛濃密，眼神銳利，看起來有點嚴肅，但他其實樂於且看重溝通，關注細節。據說，出現在山姆門店幾乎每一張標語和海報，文安德都會對字體、顏色飽和度做最終審定。

在深圳沃爾瑪中國總部，距離最近的福田印力中心山姆會員店步行5分鐘，文安德幾乎每天出現，在門店走走停停，和員工或會員交流說話間，把歪斜的購物車排列整齊，自然而然的動作，是多年一線實踐的肌肉記憶。

細節之外，文安德任內的山姆會員店，對原則有極執拗的“固執”。

沃爾瑪全球ceo董明倫（doug mcmillon）曾告訴文安德，不要把常規的零售思路投射到會員制商店裡，“因為零售講究的是細節，而會員制則講究規制，你必須以完全不同的方式去思考。& rdquo;

這是文安德任內無數次對員工、合作夥伴表達的原則，即山姆的會員模式跟其他零售商最大的不同在於，“我們既不靠供應商的進場費賺錢，也不靠毛利率賺錢，我們靠的主要是會籍收入，所以，我們首先考慮的不是銷售額。& rdquo;

對於會員店來說，利潤率是普通零售超市的一半，但銷售量能做到後者十倍。所以，通過大量穩定的供給增長，會員店可以不斷下探好貨的均價，不斷提高會員價值，從而，吸引更多會員加入和續費。

由此，2012年之後的幾年，山姆門店將此前模式搖擺期的上萬sku削減至4000個。隨後，進入中國20年不變的會費標準首次上漲，從150元漲到260元及卓越會員的680元，以此精準篩選高淨值用戶。

2021年的一次接觸中，文安德告訴“零售氪星球”，“要把事情做得很簡單、簡約又有效率是很難的事。& rdquo;

比如，山姆只售賣有限sku，儘管賣更多商品，更多選擇，可能有更多銷售額。& ldquo;但我們深知，每個商品的增加都影響效率，所以，我們的任務是在眾多分類中為會員選最好的商品，他們就不需要再從很多商品中選擇。當我們想方設法把業務做得簡單，讓會員購物也簡單，做好這件事，需要堅持原則。& rdquo;

所謂堅守原則，首先是，達成共識。然後，才是日復一日地堅守。

這涉及一個企業長期發展的文化內核問題，即組織內部的戰略教育和文化統一，“我們必須非常努力，需要讓每個員工都對會員制有正確的認知、開放的心態。如果你做不到這一點，就會成為企業發展的阻力。& rdquo;

類似“bulk vs. singles（大包裝與小包裝）”、“disciplined structure& processes（嚴謹有紀律的架構和流程）”這樣的口號，開始以各種形式出現在山姆辦公區的牆上。在山姆所有門店，也在顯眼處開始張貼“我們為什麼要大包裝？& rdquo;一類的標語，不斷向消費者明確會員制的原則。

而山姆會員商店（sam’ s club）logo以藍色為主色調，但在中國山姆，工牌和帶子都是紫色的——這個創意就來自文安德。

文安德非常推崇一本叫《紫牛》一書，由前雅虎營銷副總裁seth godin撰寫，“你可以想像自己開車經過歐洲的鄉村，山坡上有各種顏色的奶牛，黑色的、棕色的、黑色的……突然一頭紫牛出現了。它會將那些平常的牛一一擠出，直到完全占據你的腦海。& rdquo;

國內倉儲會員店研究專家顧雋華的觀點是，“每一個零售業態，都有其底層邏輯，只有恪守那個原則和規律，才能真正成為那個業態之王。否則，你永遠都四不像。& rdquo;

而一位在山姆工作多年的員工說，一個賣水果蔬菜的商店能成為世界500強頭牌，有時很簡單，就是做好瑣碎的細節。& ldquo;但這個過程也非常艱難，對山姆來說，要多年來一直堅守原則，拒絕短期獲利但與原則相悖，賺快錢的很多捷徑和誘惑。& rdquo;

堅守原則的出奇：品質和供應鏈

過去10多年，中國山姆在不動搖會員店根基上，夯實會員制商店的打法，也在不斷做本土創新。

比如，被行業內外廣泛討論的山姆“門店+雲倉”的全渠道零售模式，但還有一個創新，少有人討論。

即，相比美國本土市場會員店強調價格上的“省”，中國山姆在品牌和商品塑造上，把“品質”放在首位，以此，構建 中產家庭的品質消費信任感。

典型如，山姆在中國為牛肉落地了一整套冷鏈系統——從工廠到門店全程-2到2度，保證澳洲谷飼100天冷鮮牛肉最好口感。這個投入耗資大，但也讓山姆在行業內，率先打出牛肉的口碑，很“冒尖”。再比如，全球最佳原料和配方的牛角麵包、瑞士卷……一個個英雄單品讓一大群一、二線城市中產家庭構建了對山姆的強大信任。

對很多零售商，看重快速推出商品，但山姆團隊有時會犧牲時間，確保品質。買手們會花很多時間跟供應商一起研究商品細節，走進工廠或深入田間地頭，把商品研究透徹。

今天的國內零售人，沒人不羨慕山姆中國背後的鐵桿供應商生態，戰略供應商們為山姆提供差異化商品，甚至自掏腰包為山姆專研產品、產線。但這個生態，不是自髮長出來的，而是山姆花費近10年一手一腳造出來的。

2014年，山姆中國自有品牌才僅占總業務量的1%，許多供應商不樂意為山姆另外投資開闢大包裝產線。但文安德任內的中國山姆確立了大力發展自有品牌的決心，文安德說，“我知道你們中的許多人沒有被說服，但我不會等你們，我們會從今天開始大力發展自有品牌。& rdquo;

即使是大供應商，在當時，也可能被山姆中國放棄，“如果這個品牌沒法給到會員價值，那即便之前這個單品在山姆年銷售額可以達到千萬級別，我們也願意逐漸捨棄，從零開始推廣我們的自有產品。& rdquo;

迄今10年，山姆開發出700-800種自有品牌member’ s mark商品，涵蓋幾乎所有品類，瑞士卷、小青檸汁、麻薯麵包們無人不識，也讓山姆因此不斷破圈和滲透進更多市場。

山姆店內的絕大多數商品，不是山姆挑出來的現成商品，而是基於山姆對會員喜好的豐富洞察，結合供應商能力共同開發出來。

在一次接觸中，文安德告訴“零售氪星球”，member’ s mark標誌中間有一個鉤，背後有很深的意味。

山姆研發member’ s mark，會多次與會員互動、測試，了解他們喜好和需求。同時，也通過品質測試來確保高質量商品。當一系列測試全部完成，才會畫一個鉤，確保這是一個高品質、可成為自有品牌的商品。

無論是品牌商品，還是通過自有品牌商品，山姆會員店為會員提供的核心價值有兩點。一是通過差異化商品為會員提供驚喜;二是藉助供應鏈優勢幫助會員省錢。

後文安德時代，山姆的挑戰

中國市場，已是山姆全球最閃亮的一個戰場。

但很多人，包括零售業內人，可能並不認識文安德，更不知道中國山姆歷任總裁的名字，但他們對山姆的英雄大單品，信手拈來，耳熟能詳。這某種程度意味著，對一個零售巨頭，更重要的是，確定性戰略和確保穩定執行的組織力，從而，不斷提供源源不斷的差異化品質商品，贏得人心。

回顧在中國市場探索20多年的山姆，沒有秘密，但有兩點可圈可點：

一個是，業態的精準定位，堅守和執行。

在2023年的一次行業演講中，沃爾瑪中國總裁及執行長朱曉靜提及，很多人把山姆的成功歸因於付費會員制。但從內部看，“山姆能成功的最根本原因，是自身對精準差異化的定位，以及對定位的堅守和有力的執行。& rdquo;

當然，做自己，堅守原則外，中國山姆還做了很多不動搖根基的本地化創新。

還有一個，是長期主義。

山姆在中國近20年默默無聞，眼下數年“爆紅”的準備期相當漫長且走了很多彎路，最初山姆在中國的樣子也曾是一個sku過萬的百貨超市，還曾將個別山姆店改成沃爾瑪大賣場。

而在中國市場積累第一個100萬付費會員，山姆用了長達21年。漫長的煎熬和等待周期里，很多其它同行已放棄，包括一些和它同期入華的外資會員店。

按沃爾瑪內部信，文安德退休後，由沃爾瑪國際部營運高級副總裁jane ewing接任，作為山姆會員店代理總裁，向沃爾瑪中國總裁兼ceo朱曉靜匯報。jane ewing 和文安德一樣，都是2012年加入沃爾瑪。只不過，她先後在沃爾瑪美國和國際部任職。

jane ewing接手的山姆中國，還在高歌猛進中。但同時，備受矚目中，也面臨被市場拿著放大鏡去嚴苛審視的壓力，過去一年，山姆頻繁上熱搜，在快速奔跑中保持品質感不容易。此外，costco入華，fudi、m會員店等本土會員店及盒馬、小象超市、叮咚買菜甚至胖東來們的快速崛起，都會讓山姆在市場面臨更嚴峻的市場競爭。

但山姆的最大挑戰是什麼？其實，還是日復一日對原則的恪守、對創新的饑渴，以及對“會員價值”近乎信仰的踐行。未來中國山姆的每一份成績單，也都將是這套法則的續寫。而山姆最大對手是自身，對自己不斷更狠點，不給對手留下任何一個縫隙的機會。

而中國零售業從山姆身上學到的最重要一課，或許是：在喧囂競爭中，最大的護城河，永遠是看似不機靈的固執堅守，與日復一日的執行。